サンタナビ

白髪染めで失敗して色ムラが出来たり髪が傷んでしまってバサバサになってしまう人も多いと思います。失敗ないためにはまず自分の髪質を知りましょう。人には硬い髪の毛や柔らかい髪の毛の人もいるので髪質あった白髪染めを購入しましょう。硬い髪の毛は染まりにくいのでワンランク明るい色を選ぶようにしましょう。また髪を傷まないようにするために無添加の白髪染めがあるので傷みやすい人はそちらを選択しましょう。
円形脱毛症とは、毛根に何らかのダメージが与えられることによって、脱毛の症状があらわれるとされています。脱毛の大きさは、10円玉くらいとされ、頭などにいくつもできるとされています。現在では、円形脱毛症の原因は特定されていません。しかし、いくつかの説があげられています。その一つとして、アレルギーの原因でもある免疫の異常が考えられています。
　1998年、資本金3万3000円の合資会社でスタートした「カヤック」の目覚しい成長ぶりが話題になっています。しかし、カヤックに引かれたのは、その成長ぶりもさることながら、「面白法人カヤック会社案内」などの書籍やWebで知るカヤックの哲学でした。最初に事業のことではなく、価値観の一致する仲間と会社を立ち上げたという柳澤さん。そして、どんな事業をするかよりも、どんな性格の人と働きたいかを優先し、事業戦略よりも組織戦略を先に考えたという、一味違う経営哲学を聞きました。

●事業アイデアを決めずしてビジョンからスタート

　3人の慶應義塾大学SFCの同級生が創業者である、カヤック。ソニーミュージックに就職した柳澤さん、SFCの大学院でデジタルメディアを研究していた貝畑さん、アメリカを放浪していた久場さん、いったんは違う道を歩んでいた3人は、卒業2年後に集結しました。目的は、面白い会社をつくることです。しかし、何も事業アイデアはない。それでもいいと思いました。なぜなら、3人ともアイデアより会社の理念に興味があったのです。人に興味があったと言ってもいいのかもしれません。人の思いや強い意思が、何かを実現すると考えたのです。

　柳澤さんの起業の仕方は面白いが、突拍子もないことなのでしょうか？　ビジネスアイデアではなく、ビジョンが先にある。これは、アメリカの会社が起業時にまずビジョン作りから始めることに似ています。しかし実は、柳澤さん自身、ビジョンが大事ということは本には書いてあるし、頭では分かっていたのに体が理解できなかった。そのため1998年の創業からある時期までは、体に覚え込ませる時間、つまり基礎体力をつけるために走りこみをしていた時代でした。

●事業戦略より組織戦略

　企業経営の戦略には、事業戦略と組織戦略があるが、柳澤さんは組織戦略に注力してきました。理念から文化を創造し、その文化に合う人を採用し、その人たちが増えることで足し算され売り上げが増え会社が大きくなることが、数年経営をして分かってきました。しかし、人格と会社のメカニズムは同様で、メカニズムが分からないまま会社を大きくしても、大きくはなるかもしれないが、いい会社にはならないと考えました。社員を増やし始めた2005年頃から、会社を成長路線に乗せるべく積極的に事業戦略にも取り組みました。そこからは組織戦略と事業戦略の歯車がかみ合いビジネスが伸び始めました。

　柳澤さんの言葉を聞いていて、有名な戦略論を思い出しました。マイケル・ポーターの「競争の戦略」と、ジェイ・バーニーの「企業戦略論」です。ポーターが、外部環境から企業の優位性を求めようとしているのに対して、バーニーは、組織内部の資源から優位性を作るべきと説いています。複数の学者が論じているように、外部環境だけで競争を論じることは困難です。なぜなら、魅力的な市場にはより多くの企業が参入し、同じような戦略をとります。魅力的な市場を選んだにも関わらず、競争は激化し、結果として競争戦略が無競争戦略になってしまいます。結局、企業の競争力の源泉とは、模倣困難性の高い文化であり人であり組織であるというのが、内部資源を重要視する学者たちの論理です。わたしも10年以上会社経営をしてきて、文化の重要性を再認識しているところです。そして、柳澤さんは、外部環境よりも内部資源を、若くしてまさに創業時、無意識に直感的に選ぶことができた人なのでしょう。

●ビジョン共有のために絞った職種

　組織が肝であるカヤックにとって、採用は最重要タスクです。会社の文化に合った人で、市場にとって価値の高い職種を求めるのが採用方針で、結果として、事業が伸びていきます。Webクリエーターはここ数十年は価値を持ち続けると考えています。現在、カヤックでは、Webクリエーターが80％を超えています。デザイナー、プログラマー、ディレクターの3職種がバランスよくチームを組んでプロジェクトをまわしています。エンジニアのバックグランドがある人が4割を占め、デザイナーでもエンジニアマインドがある人を採用するようにしています。

　柳澤さんが、ここまでこだわって職種を絞っているのは、まさに、経営理念＝ビジョン経営が大切と考えているからです。強い企業は、共通の価値観を持ち「まとまっている」。何がかっこいいかとか、何が面白いかという感覚が同じであれば、お互いが理解できるだろうと思いました。

　つまり、面白いものをつくればいいという理念が共通していて、その作り方が一致しているのです。カヤックは、楽しませるものをつくるということでまとまっているのです。

●評価制度の基準は「変わる」ということ

　他の共通項で特徴的なことは、チーム戦が好きな人が多いということです。決まったスタイルしかできない人はカヤックには向いていない。職人的な働き方を好む人もいますが、自分のスタイルを曲げない人ではなく、変化していける人を採用しています。

　人にこだわるカヤックは、評価制度にもこだわっています。「変わる」を基準に設計されたその制度は、たとえ失敗しても変わることを根付かせるほどの徹底ぶりです。半期の評価の中に自分が失敗したことを記入させ、失敗していない人はチャレンジしていないとみなされます。そう考えると意外と誰でも失敗をしていることが分かります。気付かせることが、変化の源泉になります。失敗自身は、致命傷にはなりません。変わらなければ企業は継続できないからです。そしてイノベーティブであることを尊重するカヤックでは、何かが突き抜けていればいいからです。

●給与制度は徹底的に公平に

　どの会社でも文句が出やすい給与制度ですが、カヤックのそれは比較的職種を絞っているがゆえにスマートになると考えています。給与は360度評価、プロジェクトリーダーと同僚と自分が選んだ部下が参加します。また職種ごとに全員に主観でランキングをつけさせます。これにより職種内での実力がある程度上司の主観だけに左右されることなく、周囲の仲間によって公平に評価されます。これは全員に公開されているわけではありませんが、それを参考に経営層で決定します。

　これはある意味、実力主義のスポーツ選手のような給与制度と言えるでしょう。プロジェクトで一発当てたか当てないかは、賞与で評価する仕組みです。柳澤さんは、評価制度は、もともと不公平なものだと思っています。それゆえに、方針をはっきり出し、チームやまわりの評価で決まっていくほうが公平さを保てると考えています。

●理念を共有させるためのさまざまな制度

　半年に1回、理念を考える合宿を全社員で行っています。文化を共有するためのエピソード委員会を実施しています。仕事を進める過程で苦労して成し遂げたエピソードをみんなで共有、蓄積することでさらに理念が高まっていきます。理念を浸透させるためビジョン検定を実施しています。ビジョンに関する質問に答えて点数をつける。ビジョンを楽しく覚えるための手法です。共通の価値観、大切にしているものを感じられる制度や機会、仕組みがあります。

●カヤックのチャレンジ

　カヤックのチャレンジは、世界戦略です。そのため、新卒でベトナムや中国の人を採用し始めました。iPhoneなどプラットフォームが既にグローバル化されているので、アプリもグローバルへの進出がしやすくなっています。去年出したiPhoneのグループチャットアプリが中東で１位になったりしていたので、いいアプリができれば地域を限定しないで進出しようと考えています。世界戦略もまずは組織戦略として外国人を増やし、そのメンバーに合わせて事業戦略を組み立てて行いきます。やはり組織ありきです。

　国内では、ソーシャルゲームに関して、サードパーティーの3強になりたいと言います。今年後半からゲームをグローバルに展開していく予定です。

　昨年の売り上げは16.2億。今年はその2倍弱という驚異的成長を続けているカヤック。次にどんな面白いことを始めるのか目が離せません。

　私生活では子どもが大好きで子どもの行事にはすべて出席しています。そして普通で普通に幸せ、なのだそうです。【石黒不二代】

（ITmedia エグゼクティブ）